You get what you pay for

You get what you pay for

Beim Schraubenkauf im Baumarkt, beim Black Friday im Elektronik-Online-Shop oder bei der Auswahl des günstigen 3-Gänge-Menüs  im Restaurant an der Ecke. So mancher tappt regelmäßig in die Schnäppchenfalle. Die Schrauben haben schadhafte Gewinde, der neue Fernseher wird nur bis an den Bordstein und nicht in den fünften Stock geliefert und das vermeintlich günstige Menü schmeckt wie Bauschaum und liegt schwer im Magen.

“You get what you pay for!” oder auch „Wer billig kauft, kauft teuer“.

Trotz aller Warnsignale, die der gesunde Menschenverstand einem in schillerndsten Lettern präsentiert hat, hat man es doch getan und mit dem vermeintlichen Schnäppchen einen klassischen Fehlkauf gelandet.

Wie sieht es aus, wenn man diesen Effekt oder Gedanken einmal auf das Recruiting überträgt?

Was passiert also, wenn Unternehmen sich bei der Personalauswahl für den „günstigsten“ Kandidaten entscheiden, obwohl  „teurere“ Kandidaten das Anforderungsprofil besser erfüllen und deutlich stärker mit der Unternehmenskultur harmonieren würden?

Siegt auch hier der Schnäppchen-Instinkt über den Verstand wie beim Schraubenkauf? Können es sich Personalentscheider heute noch leisten, ihre Einstellungsentscheidungen in erster Linie basierend auf Kostengründen zu treffen?

Die Antwort ist klar und lautet: Mitnichten!

Wohlbedachte Anforderungsprofile im Recruitingprozess über Bord zu werfen, weil ein halbwegs passender Kandidat mit niedrigen Gehaltsvorstellungen Interesse hat, ist kurzgesagt fahrlässig. Der Kostenblock, den das Personal in einem Unternehmen ausmacht, ist enorm und Personalentscheider müssen sich dafür regelmäßig gegenüber der obersten Führungsriege rechtfertigen. Das man vor diesem Hintergrund ab und an auf die Idee kommen kann, sich rein aus Kostengründen für oder gegen einen Kandidaten zu entscheiden, ist aus dieser Perspektive grundsätzlich nachvollziehbar. Nachvollziehbar heißt jedoch nicht, dass es eine gute Idee ist. Der Teufel steckt – wie so oft – auch hier im Detail.

Kandidaten, die für eine Aufgabe nicht hinreichend qualifiziert sind oder insgesamt nicht zum Unternehmen passen, bedeuten nämlich nur auf den ersten Blick erhebliche Einsparpotenziale. Es lauern verdeckte Kosten und Risiken.

Um die neuen Beschäftigten beispielsweise fachlich auf den erforderlichen Stand zu bringen oder sie trotz deutlich abweichenden Mind-Sets sozial im Unternehmen integrieren zu können, erhöht sich der Aufwand, den man als Unternehmen im Zuge eines erfolgreichen Onboardings betreiben muss deutlich. Erhöhter Aufwand = erhöhte Kosten. Mehr Schulungen, engere Begleitung während der Einarbeitung, weniger zufriedenstellende Arbeitsergebnisse, vielleicht zusätzlich noch ein frustriertes, weniger motiviertes und in seinem Leistungsvermögen reduziertes direktes Arbeitsumfeld. All das sind Kostenstellen, die im Gesamtbudget der Personalkosten ihre negative Sprengkraft entfalten können. Und zwar trotz der zunächst eingesparten Euros beim vereinbarten Jahresgehalt.

Nicht zu vernachlässigen – der Faktor Kündigung. Ganz gleich ob unternehmensseitig oder durch den neuen Beschäftigten. Kündigung = Kosten. Ein neuer Recruitingprozess, eine weitere Onboarding-Phase, die Kosten des ersten Auswahlverfahrens sowie die bereits gezahlten Gehälter. Hier schlägt unter dem Strich keine Einsparung zu Buche, sondern es ist in der Regel summa summarum ein monetärer Verlust feststellbar.

Die geschilderten Situationen sind keine theoretischen Fallbeispiele, sondern nach Erfahrung der Dr. Schwerdtfeger Personalberatung  in vielen Unternehmen Teil der Tagesordnung im Alltag. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen haben mitunter eine Tendenz bei vermeintlich günstigen Kandidaten direkt „zuzuschlagen“. Das aber kann gerade hier fatale Konsequenzen haben, wenn die Folgekosten einer Fehlbesetzung die eingesparten Beträge nicht nur auffressen, sondern deutlich übersteigen. Dann schmerzt der Fehlgriff in der Bilanz des Unternehmens am Ende sehr viel mehr, als in Konzernen und Großunternehmen, die personelle Fehlentscheidung leichter wegstecken und kompensieren können.

Wenn Unternehmen sich aus Kostengesichtspunkten für einen „günstigeren“, aber schlechter qualifizierten Kandidaten nach der Ägide „das bringen wir dem schon bei“ entscheiden, sollten sie die verdeckten Kosten, die mit dieser Entscheidung verbunden sind, nicht aus den Augen verlieren und bedenken. Sicherlich wird es auch den einen oder anderen Fall geben, wo sich Alles zum positiven fügt und der neue Beschäftigte sich schnell in seiner neuen Funktion einfindet, zügig fachliche Defizite auszugleichen vermag und schnell performt. Aber auch hier liegen die Kosten der Einarbeitung deutlich über denen, für einen bestens qualifizierten Kandidaten.

In den meisten Fällen wird es – auch und gerade aus Unternehmenssicht – auch bei drückenden Gehaltskosten sinnvoll sein, in den sauren Apfel zu beißen und sich für den bestqualifizierten und nicht den günstigsten Kandidaten zu entscheiden. Wenngleich höhere Gehälter ein dauerhafter, zu berücksichtigender Faktor im Kostenblock Personal sind, eröffnen sich oft ungeahnte  Einsparpotenziale an anderen Stellen, z.B. bei den Einarbeitungs- und Weiterbildungskosten. Und nicht nur dort. Diese Kandidaten können im Regelfall schneller und effizienter ihr ganzes Leistungspotenzial im Sinne des Unternehmens ausschöpfen und damit erhebliche Wertschöpfungsbeiträge leisten.

Basierend auf den Erkenntnissen aus dieser Betrachtung und unserer Beratungspraxis empfehlen wir Personalverantwortlichen, sich bei ihren Entscheidungen nie allein an den Kosten zu orientieren, sondern immer der Qualifikation und dem Cultural-Fit einen höheren Stellenwert zukommen zu lassen. Kosten sind wichtig und müssen auch Berücksichtigung erfahren, aber nicht als final entscheidendes Kriterium.

Nur so kann man den dem Hinweis „You get what you pay for“  und den unschönen Folgen einer zugeschlagenen Schnäppchenfalle im Recruiting entgehen.     

 

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